2019人力实训之案例分析:组织结构与管控模式设计

来源:环球网校 发布时间:2019-03-08 14:07:11 点击量: 分享:

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引言:

随着中国经济的高速发展,不少企业也进入了迅速扩张的模式,但是,企业的业务增加,规模扩大,员工数量增多,随之而来的是企业管理层面上的问题,企?#30340;?#37096;的组织结构逐渐变得混乱,部门之间,员工之间,上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时,企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了,那么企业该如何进行组织结构优化,在这过程中会遇到哪些问题,又该如何解决呢?这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——?#20113;?#19994;组织结构优化有着多年的关注和研究,并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是为一?#19968;?#24037;行业的企?#21040;?#34892;的组织结构优化案例纪实。

?#31350;?#25143;行业】化工行业

【问题类型】组织结构优化与运营模式调整

?#31350;?#25143;背景及现状问题】

某精细化工有限公司成立于2003年9月,位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期,由某化工有限公司控股,主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询,2007年10月,公司改制,与化工有限公司分离,股权转让,法人变更,由中英两大有限公司共同出资购买,公司名称不变。

目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机?#24179;?#31435;方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式,该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排,因此容易形成领导关注的项目效率高,反之则很低的?#32622;妗?/p>

目前,该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面?#28304;?#22312;着不少问题:

组织结构

(1)组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响,企业决策速度慢,决策不能高效落实。存在明显过多的冲突,部门间因组织程序的相应标准不明朗,各部门目标未能有效服从于企业整体战略。

(2)组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度?#20174;Α?#37096;门内主动性不足,部门间横向协调不够,工作热情易泯失在部门消耗之中。

(3)组织资源配置不合理。企?#30340;?#37096;资源利不足,造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。

运营模式

(1)技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专?#30340;?#21147;,需要技术储备与技术能力,且在发?#20849;?#19994;化过程?#34892;?#35201;大量的?#24335;?#25903;持,否则无法实现产业化和利润贡献。

(2)贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长,?#24335;?#25104;本高,企业经济附加价值不高。

【分析】

为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题,专家顾问们进行多次地深入调研与访?#31119;?#24182;结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验,专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足,主要表现在以下几个方面:

外部核心要素

该化工公司属于?#24335;稹?#25216;术密集型行业,该行业具?#34218;?#39640;的?#24335;稹?#36164;源获取能力的进入壁垒。因此对该公?#23601;?#37096;整体发展前景看好,进入壁垒集中于高投入、研发能力、生产设备、以及与行?#30340;?#39030;尖企业的合作关系。然而,依据与外部环境要素而建立的局部竞争优势不是企业的核心竞争能力,但较高的进入门槛,依然可使竞争激烈程度下降。

内部核心要素

企业核心竞争力的内部核心要素包括四个方面的内容——专业、高效的管理团队,激励管控能力,客户满意?#32676;?#30740;发创新能力。该公司仍然缺乏创新型研发人才,也未建立起专业化、高效的管控团队,最重要的是?#24418;?#24418;成客户满意度的保持方法,这些?#21152;?#21709;其形成?#36805;粗频?#31454;争优势。

【解决方案】

顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调?#26657;?#24182;认真分析该公司的问题?#23616;?#21518;,为该公司提出了以下的解决方案:

一、完善组织结构

一个较为合理完?#39057;?#32452;织机构可以帮助企业适应所处的环境变化,实现企业的战略目标,增加企业对外竞争力,同时有助于企?#30340;?#37096;的技术开发,人员素?#23454;?#25552;升?#25512;?#19994;经营效?#23454;?#25552;高。

建立尽?#32771;?#21333;化、再简约化的组织结构,在组织层级中尽量不超过四级;

明确各部门?#26696;?#20301;的工作职责、将各项职责落实到岗位,责任到人。

围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设,通过分层分类的绩效考核制度将各项目职能落实到具体的工作中。

提高各级管理干部能力水平,安排合格的管理干部到位。

二、贸-技-工运营模式的战略转型

(1)贸-技-工运营模式的特点

1,贴近市场与发展需要,重点关于客户需要实现资源整合;

2,以客户需要实现技术的研究与产业化更新,整体投资风?#25307;?

3,可以在?#24335;?#19981;断积累中实现的发展路径。

(2)贸-技-工运营模式引入的关键

1,前期需求?#24335;?#19981;高,但需要对客户需要的把握;

2,贸易为龙头,可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐 和学习;

3,为了避免被竞争对手模仿,应该着重提高企?#30340;?#37096;核心竞争力。

专家认为本着现有资源情况,推荐以贸技工为主的发展之路是符合该化工公司较?#35757;?#36873;择,也有利聚焦内部资源与要素,实现上下发展目标的一致。

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