2019人力实训之案例分析:建筑行业组织结构设计

来源:环球网校 发布时间:2019-09-20 18:48:01 点击量: 分享:

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随着社会经济的高速发展,不少企业成功抓住了发展的机遇,从?#34892;?#20225;业发展成为了集团或者大公司。但是伴随着企业规模扩大的就是企业的管理问题,尤其是在我国能够迅速发展的,例如建筑行业,组织结构不够清晰,集团管控模式过于混乱,这些都会造成建筑行业企业员工效率?#25512;?#19994;效益的下降,从而给企业带来损失。那么该如何对建筑行业企业自身的组织结构进行优化和调整,是企业高层管理人员很头疼的问题。人力资源专家——××在组织结构方面有着多年的关注与研究,本文是××为某建筑行业企业实施的组织结构模式项?#32771;?#23454;。

客户评价

对××顾问所提出的建立大一统的集团管控模式非常的认同,这是企业目前管理中最缺乏的部分,经过咨询公司的?#34892;?#24314;议,集团管理将迈上一个大的台?#20303;?/p>

——该建筑企业赵董

?#31350;?#25143;行业】建筑行业

【问题类型?#32771;?#22242;管控

?#31350;?#25143;背景及现状问题】

山东省某大型建筑企业,始建于20世纪50年代,作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团,是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大?#25512;?#19994;集团。集团总注册资本1.98亿元,职工6000余人,是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业,全国守合同重信用企业。

该建筑企业是一个拥有十多个?#29575;?#23376;公司的企业集团,集团总部设有12个部门,集团公司副总级别领导达9个之多。在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色,没?#34218;?#34892;科学合理的工作分析与统筹规划;在转?#39057;?#29305;殊时期,各职能部门普遍?#20174;?#23384;在部门内部职责,职能部门之间,职能部门与子公司之间,管理与协调,主办与协办职责不清的现象存在;另外,由于集团公司?#26696;?#23376;公司业务特点,各项目地点分布于全国各地,点多面广,人员分散,公司信息上传下达缺乏?#34892;?#30340;沟通手段,组织沟通成本高,信息不通畅;同时,各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制,不能将其价值在整个集团中得以发挥;各子公司各自为政,实力强的公司?#21152;?#21508;种资源,而实力弱的公司处于劣势,各子公司之间未形成资源的?#34892;?#20114;补,集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位,不利于集团对各子公司的总体把控。

【××问题分析】

★从该集团的组织结构可以发现,目前的组织管理?#20449;?#32622;了较多的领导干部,这样的配置方式有利于组织内部的安全性需要,但是这样的模式如果建立在跨部门协作机制尚没有建立起来的背景下,部门之间的协作就变成了领导干部之间的协作,也因此可能会出现人际关系直接影响到组织的协作效?#23454;南?#35937;,此时,及时建立跨部门协作机制,将现有领导的决策逐渐从协作员的角色转化为管控及例外事项处理员的角色才能避免职能的缺失、人?#23454;?#30683;盾。同时,建议重新梳理与必要配置调整现有人力资源,实现最佳人岗匹配、促进组织效能发挥到最?#36873;?/p>

★集团与各子公司单一用人的模式,?#27807;?#20869;部资源不能?#34892;?#22320;整合运用,导致资源的浪费,不能使组织整体绩效得以提高,所以建议打破传统的组织结构模式?#26696;?#21464;母子公司间单一的用人模式,在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡,实现大一统的管理模式,保证各种资源的?#34892;?#20998;配与共享。

【××解决方案】

针对该集团的战略定位及实际发展情况,××建议该集团构建“一个核?#27169;?#20116;大支撑”的管理模式,即?#20113;?#19994;战略为核?#27169;?#24314;设OA信息?#34892;摹?#25216;术发展?#34892;摹?#20154;力资源?#34892;摹?#36130;务?#34892;摹?#29289;流成本控制?#34892;?#20116;大支撑系?#22330;?#22312;集团形成整体的管控模式,将职责相关的部门合并为一个部门,统一在五大?#34892;?#31649;辖下开?#26500;?#20316;,实现效?#23454;?#25552;高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。

OA信息?#34892;模?#24314;立信息共享平台,整体信息化目标是建立在统一平台上的一个有机联动的施工企业综合项目管理协同平台,融入了先进的项目管理理念,规划施工企业在项目管理上的“四控三管一协调”项目管控体系。信息的及时共享,对于工作效?#23454;?#25552;高是非常有帮助的。

技术发展?#34892;模?#24314;筑行业的发?#20849;?#20877;仅仅是依靠人力的劳动而发展,而是越来越依赖于技术的先进性。技术发展?#34892;?#30340;设立,可以将涉及技术、质量、安全的部门形成一个合力,从而?#27807;?#37096;门间的配合更为?#34892;В?#23454;现1+1>2的效果。同时,技术?#34892;?#24314;立之后,可以与相关的科研机构、院校建立技术创新合作关系,形成长期的互惠互利的合作关系。

人力资源?#34892;模和?#36807;“人力资源?#34892;?rdquo;的建立,?#27807;?#38598;团内部的人员信息得以共享,建立企业内部的人才库;同时,发掘企业内部潜在能量、系统培养企业所需要的各类人才,实现集团与子公司人力资源的?#34892;?#32479;筹,为企业后备人才的储备奠定良好的基础。

财务?#34892;模?#20026;了保证集团对子公司的?#34892;?#25226;控,财务?#34892;?#30340;建立,便于企业统一核算企业费用,建立企业统一的预算管理体系,同时可以将各子公司的财务状况清晰地在集团统一予以?#20174;常?#21033;于集团全面掌控财务状况。

物流成本控制?#34892;模?#30446;前,企业的原材料采?#21512;?#25918;基层单位,没?#34892;?#25104;集团总控的采购平台;原材料成本消耗无考核,不利于降低原材料成本,这样的母子公司管理结构,造成了材料成本管理的困?#36873;?#25152;以,建立物流成本控制?#34892;模?#24418;成统一的采购平台,将有利于企业总体成本的控制。

在“一个核?#27169;?#20116;大支撑”的管理模式下,实现大一统的集团管控目标,实现资源共享、信息共享,提高效?#30465;?/p>

××总结:

部门之间协调的高昂成本,不仅存在于大规模组织内,同样也困扰着成长中的?#34892;?#22411;公司。首先,职能部门未能将各自的目标?#34892;?#22320;整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击;其次,组织内部资源的紧缺与竞争环境的压力,导致各部门之间沟通的代价日益增加;最后,组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式,决定了沟通效?#23454;?#24046;别。

关于如何提高公司内部沟通的?#34892;?#24615;以改善运营效率,有以下途径以供企业参考。企业可以根据自身情况,多途径结合,改善跨部门沟通。

途径一:岗位轮换机制

80/20规律:公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间,各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以,应该鼓励岗位轮换,请业务背景的人员担当人力资源、培训、行政、商务管理等支持部门的主管。

途径二:提高沟通技能

沟通技能的提高,包括?#34892;?#20542;听及保持沟通的简洁准确性。公司内部沟通?#26657;?#22914;果双?#20132;蛑辽僖环?#22810;一些专注地倾听,适时复述、提问以确认关键信息,并予以?#23454;?#30340;反馈,那么沟通的?#34892;?#24615;(即准确、省时、较少冲突)就大大提高了。这一点在组织内部可以通过团队指令训练、引导、鼓励来实施。

途径三:倡导沟通文化

沟通的?#34892;?#24615;与企业文化直接相连。主管人不仅是探路者、指引者和影响者,更重要的是行为者,沟通文化的形成需要主管本人亲历亲为地做给大家?#30784;?/p>

途径四:调整组织机构

必要时调整组织机构,有助于改善内部沟通。组织机构的调整与重组,首要的是辅助公司更重要的战略的实施或核心能力的充实。为了降低沟通成本而实行的重组,往往发生在核心业务逐步健全的成长型公司。

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